บรรยงค์ สุวรรณผ่อง

ชื่อเสียงองค์กรในบริบททางธุรกิจ (๓): ภาวะผู้นำ

ยากที่จะปฏิเสธได้ว่า บุคลิกภาพ (personality) บุคลิกลักษณะ (characteristic) และภาวะการเป็นผู้นำ (leadership) ของผู้บริหารระดับสูงมีส่วนสำคัญยิ่งต่อหน้าตาขององค์กร (corporate image)

ทัศนคติของผู้นำกับการกระทำ

มองผู้บริหารองค์กรกับทัศนคติในการกระทำเชิงนามธรรม โดยใช้ทฤษฎีต่าง ๆ เข้ามาจับ อาจพบผู้นำตามลักษณะนิยมแบบต่าง ๆ ดังนี้

ผู้นำแบบประโยชน์นิยม (Utilitarianism) ยึดการกระทำใด ๆ ที่เกิดประโยชน์สุขแก่คนจำนวนมาก

ผู้นำแบบกรณียธรรม (Deontology) ยึดเจตนาในการทำตามหน้าที่ทางศีลธรรมเป็นหลักในการกระทำ ไม่นำเอาผลที่เกิดขึ้นจากการกระทำมาตัดสิน ไม่ว่าผลนั้นจะเป็นคุณหรือเป็นโทษต่อตนเองหรือผู้อื่นก็ตาม

ส่วนผู้นำแบบสัมพัทธนิยม (Relativism) เห็นว่า 'คุณค่า' ไม่มีอยู่โดยตัวเอง ขึ้นอยู่กับเหตุปัจจัย ผู้นำแบบนี้จึงถือว่า ความดีไม่ได้มีอยู่เป็นสากลอย่างตายตัว แต่ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นหรือการยอมรับของสังคมแต่ละแห่งแต่ละเวลา

และผู้นำคุณธรรม (Virtue) ยึดและเห็นว่า หลัก 'ความยุติธรรม' (Justice) เป็นแนวทางที่ถูกต้องทั้งในการบริหารและการดำเนินชีวิต หลักดังกล่าว ประกอบด้วย 'ความเที่ยงธรรม' (Impartial) 'ความชอบธรรม' (Righteousness) และ 'ความเสมอภาค' (Equality)

ทัศนคติข้างต้นและที่ไม่ได้กล่าวถึง ยังอาจสะท้อนไปถึงรูปแบบของการเป็นผู้นำ (Style of Leadership) อีกด้วย อาทิ

๑. เผด็จการ (Authoritarian) มุ่งการใช้อำนาจตามใจตน (power) และอำนาจตามหน้าที่ (authority)

๒. นักปกครอง (Paternal) มุ่งความต้องการของพนักงานและปฏิบัติตามข้อเสนอแนะพนักงาน

๓. ประชาธิปไตย (Democratic) มุ่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงความคิดเห็นในการปฏิบัติงานและแก้ไขปัญหาอย่างมีอิสระ ยอมรับแนวความคิดเห็นของสมาชิกในกลุ่ม

๔. มีส่วนร่วม (Participative) มุ่งแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้ใต้บังคับบัญชาก่อนการตัดสินใจ

๕. กรรมการ (Committee-based) มุ่งการตัดสินใจร่วมกันเป็นเรื่อง ๆ

ภาวะผู้นำและการบริหาร (Leadership and Management)

ผู้จัดการที่ดีควรจะมีบุคลิกลักษณะอย่างไรบ้างนั้น

มีคำตอบที่หลากหลายจนยากจะพบผู้จัดการที่ดีซึ่งมีบุคลิกลักษณะตามตำราครบถ้วนในความเป็นจริง

อย่างไรก็ตาม เมื่อได้รวบรวมไปแล้ว บางเรื่องที่ฝรั่งเห็นว่าจำเป็น แต่ผู้เขียนเห็นว่าไม่จำเป็นถึงขั้นผู้จัดการที่ดีต้องมีก็จะละไว้ และบางเรื่องที่ผู้เขียนเห็นเองจากประสบการณ์ว่าน่าจะเป็นคุณลักษณะประการหนึ่งของผู้จัดการที่ดีก็จะเพิ่มเข้าไป

จึงถือโอกาสนี้บันทึกไว้เพื่อใช้เป็นกรอบอ้างอิง อย่างน้อยก็ยังใช้เป็นรายการตรวจสอบ (checklist) สำหรับคนเป็นผู้จัดการที่ดีได้ ดังนี้

๑. มีวิสัยทัศน์ เพราะผู้มองการณ์ไกลสะท้อนการเป็นผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

๒. ขณะเดียวกันก็ต้องมีผู้ตาม แม้เป็นคำตอบคล้ายกำปั้นทุบดิน แต่จะเป็นผู้นำที่ดีได้อย่างไร ถ้าไร้ผู้ตาม

๓. มีความเชื่อมั่นในตนเอง แต่ถ้ามากเกินไปจนไม่ฟังใครก็จะเป็นเผด็จการกลาย ๆ

๔. รู้ดึง รู้ดัน และรู้ที่จะยืดหยุ่น เพราะนี่คือกลยุทธ์สำคัญในการสื่อสารเพื่อการนำ

๕. แน่นอนที่จำเป็นต้องมีความคิดริเริ่ม เพราะสิ่งนี้จะเป็นส่วนหนึ่งของการเป็นผู้มีวิสัยทัศน์

๖. มีความแน่วแน่และกล้าที่จะตัดสินใจเมื่อต้องตัดสินใจ

๗. เมื่อตัดสินใจสิ่งใดไป ก็ไม่ลังเลที่จะรับผิดชอบต่อผลที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะทางบวกหรือลบ

๘. มีความสามารถในการเป็นผู้แทนที่ไม่ได้หมายถึงสมาชิกสภาผู้แทนราษฎร เพราะผู้แทนแบบหลังอาจมีความสามารถในการทำให้ได้เป็นผู้แทน แต่อาจไม่สามารถเป็นผู้แทนที่ดีได้ การเป็นผู้แทนในความหมายของผู้จัดการที่ดี คือการเป็นตัวแทนองค์กรในโอกาสต่าง ๆ เพราะผู้จัดการบางคนเมื่อถึงเวลาต้องออกงานสำคัญ กลับมอบหมายให้รองหรือผู้ช่วยไปแทน เพราะไม่มีความมั่นใจ

๙. มีความมั่นคงต่อความซื่อสัตย์

๑๐. มีวิจารณญาณ คือ มีปัญญาที่สามารถรู้หรือให้เหตุผลที่ถูกต้องได้

๑๑. มีความสามารถในการปรับตัวให้เหมาะสมกับสถานการณ์ได้

๑๒. แข็งแกร่ง แต่ไม่แข็งกร้าว

๑๓. มีความสามารถในการปลุกเร้าอารมณ์

๑๔. มีความเห็นอกเห็นใจ อันเป็นคุณลักษณะสำคัญประการหนึ่งของผู้เป็นใหญ่ ได้แก่ พรหมวิหาร ประกอบด้วย เมตตา กรุณา มุทิตา และอุเบกขา

๑๕. มีบุคลิกภาพ อันเป็นสภาพนิสัยที่ดีของบุคคล อาทิ การเป็นคนสุภาพ อ่อนโยน เป็นต้น

๑๖. เป็นคนรักการเรียนรู้ เพราะการศึกษาในสถาบันทำให้มีความรู้พื้นฐานเท่านั้น การเรียนรู้จากประสบการณ์เป็นครูที่ดี การฝึกอบรมเป็นทางลัด ประการสำคัญ คนเรียนรู้ได้ตลอดชีวิต

๑๗. มีความสามารถต่อภารกิจหลากหลาย ผู้จัดการอาจต้องรับผิดชอบงานหลายด้าน แม้ไม่จำเป็นต้องรู้ลึกในแต่ละด้าน แต่จำเป็นต้องเข้าใจในงานที่หลากหลาย เพราะเป็นผู้ตัดสินใจสุดท้าย

๑๘. มีความสามารถในการส่งต่องานให้ผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชารับผิดชอบต่อไป โดยผู้รับช่วงงานมีความเข้าใจในภารกิจของงานที่ได้รับนั้นด้วย

๑๙. อดทนต่อความล้มเหลว เพราะไม่มีงานใดราบรื่นและประสบความสำเร็จไปเสียทุกเรื่อง

๒๐. เข้าใจความเสี่ยง สามารถวิเคราะห์สถานการณ์แวดล้อมต่าง ๆ ที่พอจะคาดการณ์ประเด็นหรือปัญหาที่อาจเกิดขึ้นภายหน้า และรู้วิธีบริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อลดหรือหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้

ผู้บริหารกับการจูงใจ

อย่างไรก็ตาม ผู้นำโดยลำพังไม่สามารถทำให้งานมุ่งไปสู่ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กรได้ถ้าผู้ตามไม่ยินดีที่จะทำ การจูงใจจึงเป็นแรงผลักดันสำคัญของพนักงานซึ่งเป็นผู้ตามต่อการสร้างชื่อเสียงองค์กรในบริบททางธุรกิจ

มีทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการจูงใจ ซึ่งผู้บริหารอาจเคยศึกษามาแล้วเมื่อครั้งยังเป็นนิสิตนักศึกษา หรือเมื่อมีโอกาสได้หาความรู้เพิ่มเติม

หนึ่งในทฤษฎีต่าง ๆ ที่เราคุ้นเคยกันค่อนข้างมาก เพราะเรียนมาตั้งแต่ครั้งยังเป็นน้องใหม่ในมหาวิทยาลัย คือ ทฤษฎีที่ว่าด้วยความต้องการของมาสโลว์ (Maslow's Hierachy of Needs) ซึ่งมีการจัดลำดับตามความสำคัญ ๕ ประการ ได้แก่ 'ความต้องการของร่างกาย' (Physiological needs) อันเป็นความต้องการระดับต่ำสุด ไปยัง 'ความต้องการความปลอดภัย' (Safety and security needs) 'ความต้องการการยอมรับ' (Social needs) 'ความต้องการการยกย่อง' (Esteem needs) และความต้องการสูงสุด คือ 'การประสบความสำเร็จในชีวิต' (Self-actualization) ทฤษฎีนี้ยังเป็นที่นิยม ขึ้นอยู่กับใครจะนำไปประยุกต์ใช้อย่างไร

อีกทฤษฎีหนึ่ง ว่าด้วยความต้องการประสบความสำเร็จของแมคคลีแลนด์ (McClelland's Need for Achievement) ได้แก่ ความสำเร็จ (Achievement) ความมีอำนาจ (Power) และความผูกพัน (Affiliation) ความต้องการเหล่านี้ มีผู้บริหารในปัจจุบันจำนวนไม่น้อยที่นำไปประยุกต์ใช้เพื่อจูงใจพนักงานในการทำงาน

เมื่อกล่าวถึง 'การจูงใจ' ก็ต้องกล่าวถึง 'การแสดงออก' เพราะมีความสัมพันธ์ระหว่างกัน

มี ๒ ทฤษฎีอ้างอิงที่เชื่อมโยงกัน ได้แก่ ทฤษฎีไฮจีนของเฟรเดอริก เฮอร์ซเบิร์ก (Herzberg's Hygiene Theory) ที่กล่าวว่า วิธีการจูงใจบุคคลให้เกิดความต้องการการยกย่องที่สูงขึ้น เกิดจากการยกย่องนับถือและความรู้สึกประสบความสำเร็จในชีวิต และแบบจำลองบุคลิกลักษณะของงาน (The Job Characteristic Model: JCM) การออกแบบงาน ประกอบด้วยส่วนสำคัญหลักของงาน สถานะที่กำหนดเชิงจิตวิทยา และความก้าวหน้าของลูกจ้างเพื่อนำมากำหนดการเพิ่มหน้าที่ความรับผิดชอบในงาน

ในระยะสั้น การจูงใจพนักงานเป็นกระบวนการที่สลับซับซ้อนมาก แต่ก็มีองค์ประกอบที่เป็นสากล ดังนี้

๑. การจูงใจเป็นเรื่องของความจริงใจสูง เปิดเผย และในภาวะที่อธิบายได้

๒. คนได้รับการจูงใจด้วยสถานภาพและตำแหน่งมากกว่าเงิน

๓. การยอมรับเป็นเรื่องสำคัญยิ่งในทุกระดับ

๔. ภาวะผู้นำและการกำกับดูแลที่ดีเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง

การบริหารและแนวคิดหลัก (Management approaches and key concepts)

มีแบบจำลองมากมายที่สามารถนำมาใช้เป็นแนวทางในการบริหารจัดการเพื่อสร้างชื่อเสียงองค์กรในบริบททางธุรกิจ

แบบจำลองที่น่าจะนำมาศึกษาเพื่อประยุกต์ใช้ อาทิ

๑. หลักการของปีเตอร์ (Peter Principle) ที่ว่าด้วยลำดับขั้นตอนการบังคับบัญชาซึ่งบุคคลมีแนวโน้มที่จะเพิ่มระดับของการไม่ได้ใช้ความสามารถ

๒. แนวคิดของไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) ที่ว่าด้วยยุทธศาสตร์การได้เปรียบเชิงแข่งขัน การวิเคราะห์เชิงแข่งขัน และการวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่า ซึ่งองค์กรจะต้องประเมินซ้ำเกี่ยวกับภารกิจ กำหนดปฏิกิริยาระหว่างกันของสิ่งแวดล้อม กำหนดและรักษาตลาดที่เป็นไปได้ของผลิตภัณฑ์ จัดการสิ่งแวดล้อมภายในที่ทำให้กลยุทธ์ระดับธุรกิจประสบความสำเร็จ แม้ว่าสิ่งแวดล้อมภายนอกจะเป็นอุปสรรคต่อความสามารถในการจัดการ แต่การใช้แบบจำลองการปรับตัวจะแย้งว่าผู้บริหารระดับสูงสามารถใช้กลยุทธ์นี้ให้องค์กรปรับตัวได้อย่างสำเร็จ และมีการทำงานด้วยดี

กลยุทธ์การแข่งขันของพอร์เตอร์ประกอบด้วย (๑) ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (๒) การสร้างความแตกต่าง และ(๓) การมุ่งเฉพาะส่วน กลยุทธ์ระดับธุรกิจทั้งสามนี้ สามารถใช้เพื่อสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม และยังนำไปประยุกต์ใช้ได้หลายทาง

๓. แบบจำลอง 'เจ็ดเอส' ของทอม ปีเตอร์ส (Tom Peters Seven S' model)

๔. ความสามารถหลักของ Gary Hamel

๕. การวิเคราะห์โอกาส อุปสรรค จุดแข็ง และจุดอ่อน ของ Igor Ansoff

๖. ยุทธศาสตร์ใหม่และยุทธศาสตร์โดยทั่วไปของ Henry Mintzberg

๐ ๐ ๐

จากทัศนคติ บุคลิกภาพ คุณลักษณะ และภาวะในการเป็นผู้นำ ที่ได้กล่าวข้างต้น จะมองเห็นความสำคัญของผู้บริหารที่มีต่อหน้าตาหรือภาพลักษณ์ขององค์กรได้ชัดเจนขึ้น

องค์กรใดที่มีผู้บริหารระดับสูงเป็นคนก้าวร้าว องค์กรนั้น ๆ อาจมีอัตลักษณ์ (Identity) ก้าวร้าว ดังตัวอย่างในอดีตที่บริษัทสื่อสารโทรคมนาคมแห่งหนึ่งซึ่งมีกิจกรรมสื่อสารการตลาด ไม่ว่าจะการโฆษณา ประชาสัมพันธ์ หรือส่งเสริมการขาย แม้จะในเชิงรุกแต่ก็แรงและพร้อมรบกับคู่แข่งขันในทุกสนาม ไม่เว้นแม้ในกระบวนการยุติธรรม ปัจจุบันบริษัทนี้เปลี่ยนไป เพราะมีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารระดับสูงคนใหม่ แต่อัตลักษณ์ในสายตาคนทั่วไปแล้ว เคยมีผู้กล่าวว่า เหตุที่องค์กรแห่งนั้นก้าวร้าวก็เพราะมีผู้บริหารก้าวร้าวนั่นเอง

องค์กรใดที่มีผู้บริหารระดับสูงปิดตัว องค์กรนั้นก็ไม่ต่างกับการปิดตัวตาม แล้วใครจะรู้จักองค์กร หรือเมื่อภาพขององค์กรถูกบิดเบือนจะโดยเจตนาหรือไม่ก็ตาม ใครจะรู้ข้อเท็จจริงว่าที่แท้เป็นอย่างไร

คำกล่าวที่ว่า หน้าตาของผู้บริหารคือหน้าตาขององค์กร ถ้าจะผิดก็ไม่น่าจะมากนัก เพราะทิศทางขององค์กรมาจากนโยบายของฝ่ายบริหาร ภาพที่ปรากฏจึงต่างสะท้อนซึ่งกันและกันระหว่างผู้บริหารกับองค์กร

ดังนั้น ภาวะในการเป็นผู้นำของผู้บริหารจึงเป็นมิติที่มีความสำคัญยิ่งต่อชื่อเสียงขององค์กรในบริบททางธุรกิจนั่นเอง